• １．経営と予算の関係
• ２．計画開示時代の要請
• ３．予算会計の必要性
• ４．予算システムの選定のポイント
• －関連コラム「経営計画の大きなビジョンは鳥の眼で！足元の予算は虫の眼で！ ２つの眼でIPO後を見据え、 社長の想いを叶えることが重要！」等

　会社の財産は「お金」と「人」であり、両者の価値を最大化することが経営の本質である。「お金」は財務諸表に掲載されるが、「人」は掲載されない。「お金」は勝手には増えない。働くという字は「イ（人）」が「動く」と書く。

　制度会計は「お金の流れ」がテーマであるが、管理会計は「いかに人を動かすか？」がテーマになり、その中核が「予算制度」である。

　予算上の組織は、「売上高―費用＝利益」で管理責任を負う「プロフィットセンター（以下「ＰＣ」とする）」と「費用」で管理責任を負う「コストセンター（以下「ＣＣ」と略す）」に分けられる。

　表1-1のとおり、「営業部＝ＰＣ」「購買部＝ＣＣ」「管理部＝ＣＣ」となる場合、営業部は「いかに利益を最大化するか」を考えて行動する。一方、購買部と管理部は「いかに費用を抑えるか」を考えて行動する。購買部と管理部の費用予算は合理的基準に基づいて営業部へ配賦される。



　表1-2のとおり、購買部と管理部をＣＣからＰＣに変えると、すべての社員が「いかに利益を最大化するか」を考えて行動する。配賦はなくなり、社内取引が発生する。



　表2のように、部門利益に加えて、部門管理可能営業キャッシュ・フローやフリー・キャッシュフロー（以下「ＦＣＦ」とする）を目標とした場合は、全社員が「いかにお金を増やすか」を考えて行動するようになる。

　例えば、営業部の社員は「貸し倒れリスクのある先へは販売しない」ようになり、売買契約を締結する時には「いかに回収サイトを短くするか」を考えて行動するようになる。
　このように予算制度は「いかに人を動かすか」という仕組みをつくる、経営マネジメントの中核である。

　過去の延長線上には「成り行きの未来」はあっても「望む新しい未来」はない。 投資家の関心の99%は「過去」ではなく、「将来」である。「持続的成長をする会社か否か」という点になる。 その情報源が「中期経営計画（以下「中計」と略す）」になる。ポイントは「中期経営計画の合理性」にある。



　例えば、「中計第２期に生産能力を倍増する工場を新設し、中計目標の売上高倍増を実現する」というシナリオがあっても、「工場新設のための資金調達のメドは立っていない」とすれば「絵にかいた餅」になる。 損益だけでなく、キャッシュ・フローとの整合性を持った計画を作成することが重要になる。 また、「中計の目標に向けてどのように進捗しているか」という「PDCAサイクル」を丁寧に説明してゆく必要がある。 計画開示に関する主な事項は表3-1のとおりである。





　特に注意すべきは下記の点である。 　　　

　世界的に役員報酬は業績連動型にシフトしてきている。 有価証券報告書（以下「有報」と略す）で「役員賞与等の経営指標の目標と実績」の開示が求められている。 2021年3月決算より、監査報告書の中に「監査上の主要な検討事項（以下「検討事項」と略す）」が開示されるが、これは主に将来予測に関連する減損などになる。 「いかに予算精度を向上させてゆくか」が最重要の経営課題となる。

　また、業績予想の修正発表をタイムリーに出来ない会社は投資対象から外されるリスクがある。 従って、着地予想の正確性・迅速性の確保が急務となる。加えて言うと、着地予想は決算予想なので、着地予想管理出来ていない会社は決算発表の早期化も出来ない。 　上記より、IPO審査の最大のハードルも「予算管理体制」となる。
　具体的な審査項目は表3-2のとおりである。
　予算管理体制構築には定着化まで時間がかかるので、できるだけ早く着手することが肝要である。

　ところが実際の予算管理業務を見ると、表4のとおり、「内部管理体制　０点」の状況にある。改善のポイントは予算業務を実績会計と同じ「会計の仕組み」すなわち「予算会計」にすることである。

　IPO準備会社でも、経営企画や経理のキーマンが突然退職するケースが増えている。
　また、予算業務をEXCELで行っている場合は完全に属人化し、作業が集中するので、残業規制に抵触するリスクもある。 内部統制は「人が異動しても管理水準が維持される仕組み」である。従って、予算業務を「可視化して分担できる」様に予算を「標準システム化」することが必須となる。

　予算システムを選定する場合のポイントは下記の点になる。



以上